Press Release

COMUNICATO STAMPA - Responsabilità editoriale FROOGS

LA COMPETITIVITA' SECONDO VITO ROTONDI (MEP)

La prima parte dell'intervento dell'economista Rotondi

FROOGS

di Francesca Schenetti 

 

La competitività è oggi affar non solo di imprese e imprenditori, ma anche di amministratori che devono portare avanti il governo di aziende, stati, regioni, comuni. Esistono strategie competitive che devono basarsi sulle competenze, sul merito. 

 

'La sostanza è spesso padrona delle situazioni! Oggi, come ieri, serve anche una certa umiltà (non modestia) relazionale’ - spiega Vito Rotondi, Amministratore Delegato del Gruppo MEP, di Udine, economista e statista dalla visione della sostenibilità economico-sociale – servono l'empatia e l'essere proattivi nella lettura della fenomenologia, nella comunicazione e nella relazione per essere competitivi. ‘Il pericolo nel successo è talvolta la hybris, la tracotante presunzione di potenza e insolente fortuna che si esprime, oltre che nella trascuratezza dei segnali di allarme, persino nello sfidare e contrastare le regole, cui segue inevitabilmente la epica tísis: la punizione delle istituzioni terrene e/o celesti oppure la loro rappresentazione interpretativa che può essere educatrice e formidabile strumento riflessivo…

Meno prosaicamente noioso: la competitività è divenuta parola poliedrica, un termine quasi troppo ampio, anche per un uso eccessivo e talvolta improprio, soprattutto quando si compone al pensiero di sfida, confuso con competizione, tale da rischiare di deformarne gli ideali contenuti oggettivi. Certamente il termine contiene molti possibili significati per le imprese e i mercati, le economie e le ricchezze delle nazioni, le società, le università, le istituzioni, le organizzazioni, i sistemi educativi e gli individui, le aziende e le Risorse Umane… Vi è letteratura economica e teoria aziendale; è la materia prediletta dagli economisti e anche di accurata misurazione! Noi prediligiamo, dunque, la definizione dell’economia e non ne apprezziamo le metafore sportive, ad esempio, perché fuorvianti del pensiero puro di competitività aziendale: la capacità e la competenza di realizzare successo reddituale, patrimoniale, competitivo e sociale nel mercato della concorrenza.   

La competitività, prosegue Rotondi, è un’equazione complessa le cui variabili determinanti variano dal prezzo ad ogni elemento comparativo e generativo di risultato anche figurativamente persuasivo; dal prodotto (funzione prestazionale, tecnica, estetica, qualità, contenuto innovativo, servizio assistenza…) alla tecnologia (idee, brevetti, marchi, soluzioni), dal processo (modelli produttivi e organizzativi, marketing, distribuzione, politiche del marchio) alla struttura valoriale, finanziaria, patrimoniale, societaria, dall’ecosistema sociale alla cultura d’impresa, dall’etica del patrimonio e capitale umano, alla sostenibilità ESG e dall’Organizzazione alla Finanza, Governance, etc.  Crediamo sia fondamentale rilevare un parallelismo tra l’ottimalità e la competitività, affinché entrambe non siano confondibili con l’ottimizzazione e la competizione!’

 

Virtuoso è colui che si stima degno di grandi cose e, in effetti, lo è, che si trova nel giusto mezzo tra l’estremo eccessivo della vanità o presunzione, vizio di chi si considera degno di cose maggiori di quanto in realtà sia meritevole, e quello difettoso della piccineria, che richiamerebbe l’idea stessa di modestia. 

‘Comprendiamo la possibile deriva di simili argomentazioni che desideriamo evitare perché condurrebbero l’argomento lontano dal pensiero attuale! Non rifuggiamo la filosofia, anzi sono categorie kantiane le variabili citate – continua Rotondi – sono elementi in costante miglioramento con un metodo operativo e classificatorio che ogni entità organizzativo-relazionale dovrebbe possedere nella comunicazione, affinché si crei valore aggiunto, competenze e vantaggio competitivo (appunto due parole che hanno la stessa radice di competitività), come se questi fossero lo strategico imperativo categorico, capace di esprimere con estrema intensità le migliori prestazioni per un intero coesivo di tutte le Risorse Aziendali…’

E non si tratta neppure di orpelli. Bensì di una estrema necessità per la competitività. Ogni azienda, dalla più piccola, alla più grande, necessita di un ‘humus’ competitivo, aperto e disponibile al dialogo. Altrimenti, rischiamo di fuggire e rifuggire dalla realtà. Non è vero? Non è accaduto questo con il COVID? Altrimenti, che cosa ci ha insegnato la pandemia negli ultimi 18 mesi? Potremmo scriverne un decalogo?

‘Torniamo alle riflessioni iniziali: un'economia è competitiva quando presenta una crescita elevata e sostenuta della produttività. La competitività è indispensabile, ad esempio, per l’Unione Europea nella misura in cui possieda «un'economia intelligente, sostenibile e inclusiva, con ricchezza di risorse, con livelli elevati di occupazione, produttività, istruzione e coesione sociale» (Strategia Europa 2020); ovvero redditività, ricerca innovazione, tecnologie, informazione, comunicazione, istruzione, formazione, imprenditoria, contesto sociale, finanza, ESG, sostenibilità etc. La nostra esperienza in azienda ha espresso il valore straordinario della nostra Scuola di Formazione Interna, la MEP Business School che ha condiviso passo per passo lungo la pandemia, le evoluzioni del Protocollo Sanitario, le fasi di Education, Training, Compliance. In nuce queste riflessioni riguardano le Aziende e il Lavoro e, appunto, definiscono alla radice determinante i principali fattori critici di successo emersi nella pandemia che potrebbero rappresentare un Decalogo: 1) la Continuità Operativa (Business Continuity), la Resilienza che parte dall’Individuo e si armonizza nei Protocolli e nella conformità normativa della Governance nella forza della fondamentale tutela brevettuale, del marchio, del patrimonio intangibile, goodwill, knowhow, etc.; 2) la Digitalizzazione, intesa come trasformazione digitale, già entità strategica in Azienda ove l’emergenza pandemica ne ha sottolineata la rilevanza e accelerata l’implementazione; 3) la Dimensione di Impresa rilevante e la sua capacità finanziaria, operativa, compensativa anche di cicli avversi; 4) l’Innovazione pervasiva (Open Innovation) su prodotto, processo, servizio, formula di business, Risorse Umane, politiche e procedure sostenibili; 5) l’Integrazione Verticale con la gestione dell’intera filiera della Supply Chain con solide catene di vendita, elevate efficienza e resilienza delle aziende fornitrici, la gestione del Capitale Circolante, etc. ; 6) l’Integrazione dell’Offerta con Servizi a Valore Aggiunto (Servitization – IOT) che  rileva nella crescita dell’Impresa anche la misura dell’equazione Value Creation = (Willingness to Pay +  Value Capture); 7) l’Ottica Collaborativa integrata in grado di offrire la sola fruizione, lungo la filiera del mercato, con la somministrazione dell’utilizzo del bene (Subscription Economy) e non con la sua cessione. Unitamente l’Ottica Collaborativa  diviene Offerta Collaborativa associata ad ampi e vari servizi a valore aggiunto in incremento del valore olistico nella USP (Unique Selling Proposition) della proposizione commerciale che sia una frequentazione continuativa di Customer Experience & Journey che il Cliente vive, anche grazie alla tecnologia digitale;  8) la Struttura Aziendale deve essere capace di  insegnare, ove l’insegnamento assurga a specializzazione professionale, quasi missionaria, premiata e premiante, anche di capacità e competenze attraenti e integranti il profilo professionale nuovo e il tradizionale. La Struttura Aziendale deve divenire capace di agire, fare accadere le fenomenologie di risultato, grazie anche alla Scuola di Formazione, ad ogni livello con un’organizzazione proattiva in grado di leggere i dati derivanti dalle interazioni sociali, dai processi digitali e dall’IOT e abilitare ad analizzare con olismo gestionale, a confrontare dati e processi con KPI interni e ad agire con estrema velocità e precisione; 9) la Finanza Aziendale, intesa come Corporate Finance & Management Accounting, come funzione che espliciti il processo di generazione di valore, ne esprima misura, lo controlli e lo indirizzi sempre nella salvaguardia dell’indipendenza imprenditoriale, dell’autonomia del management, nell’interesse dell’Impresa, delle Risorse Umane e di tutti gli Azionisti. Un’Azienda per creare valore (flussi di cassa maggiori, costo del capitale minore, crescita maggiore…) deve fare in modo che il rendimento delle proprie attività sia più elevato del costo del capitale che impiega, misurato appropriatamente. La Finanza Aziendale osserva al di là dell’emergenza, si pone a servizio della strategia competitiva, programma l’impiego della liquidità sia come strumento per generare valore, sia quale strumento della competitività per guadagnare vantaggio competitivo, affrontare e gestire crisi e opportunità;

10) la Corporate Governance, il Risk Management e la Funzione ESG & Sustainability devono offrire l’integrazione assoluta di tutti i processi, i cicli e circoli di avanzamento del Progresso della Competitività di Impresa, affrontando anche temi cruciali superiori, da non lasciare nel limbo dell’estraneità, quali il disastro ambientale, le disuguaglianze e i conflitti sociali, le normative, etc.

Questo è stato il principale esercizio sviluppato con l’epidemia divenuta pandemia. Il COVID ha contribuito a suggerire e fare disegnare regole e linee guida, istruzioni per la gestione della competitività aziendale tramite nuovi processi interni di Experience con progetti di Customer Journey, anche digitali, che hanno offerto profili innovativi alla relazione tra Azienda e Cliente, tra Azienda e Fornitore.’

COMUNICATO STAMPA - Responsabilità editoriale FROOGS

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